3年爆發式增長之后，中國新能源車市仿佛陷入了瓶頸期。

整體增速趨緩，加上價格戰搏殺引發利潤見底，一路理想豐滿的智電大轉型遭遇現實的骨感。

剛舉辦的東京車展不溫不火，有人嘲笑“失落的日系”來緩解不安。一個細節讓明眼人看出門道：辦了快70年的日本車展改名了，叫做“日本移動出行博覽會”（Japan Mobility Show）。大概還是太慢了！中國車企高舉“移動出行公司”的旗幟好幾年了，日本人這才回過味兒。

但細想一下，車企轉型“大目標”指向移動出行或智慧出行，誰真正做出個樣子了？比亞迪的成本領先和奇瑞的海外拓張，收獲雖然不小，本質上還是傳統思維“賣車”，距離低碳、科技、智能的“生態型企業”其實還很遠。

最近，筆者在山城重慶與曹操出行創始人、易易互聯CEO、幸福千萬家董事長劉金良有一次深入交流。

從汽車工業老兵轉戰大出行產業，劉金良胸中有一張藍圖：未來出行的終局是什么？所謂“不謀全局者,不足以謀一域；不謀萬世者,不足以謀一時”，在他看來，大轉型推動大變局，中國車市內卷加劇，不能只低頭拉車，更要抬頭看路，應該從終局設定當下，才可能另辟蹊徑。

他認為，吉利汽車智慧出行戰略正在經歷“第三次跨越”，當下目標是順應和推動“換電出行”浪潮，以“車電分離”的商業落地，去實現真正的降維打擊。

吉利的邏輯：從終局設定當下

“魔幻之都”重慶山高水長，能在這里的彎道和坡道上跑熟的司機，都得是“高人”。過去一年，重慶開電車的司機比較好奇的“景點”，是易易互聯的“換電站”。

電車開進這個“高科技方盒子”，電池更換只要20秒，進出時間前后也就1分鐘，不但比充電樁快的多，甚至比到加油站加油還方便！

目前，重慶市運營換電站的主要供應商，還有蔚來、奧動兩家。易易互聯后來居上，覆蓋城區熱點98%，總運營站點51座，排名第一，總入網服務車輛超過9000輛，年底達到13000輛，增速穩居上游。

為什么易易互聯換電站有口碑？因為服務車輛絕大多數是出租車和網約車司機，對這些“跑路養家”的重慶人來說，換電大大節省了時間，“每一分鐘都是錢”。

據測算，對廣州市運營車輛調研顯示，一臺采用換電模式的網約車，每年運營350天，日均10小時，每小時行駛25公里，比燃油車年收入增長33.1%，大概每月2200多塊，比充電車輛年收入增長13.8%左右，每月增長1500多元。

易易互聯目前已在全國28個城市建成217座換電站，到2026年計劃在30個城市建成2000座，服務車輛40萬輛。“打造營運市場換電補能第一品牌”，是這個團隊鎖定的戰略目標。

一個大概占地只有六個車位的小小換電站，背后需要一整套完整的“頂層設計”。作為吉利汽車集團的全資子公司，易易互聯科技設置了四大事業部：

“易易換電”主要負責換電站布局、建設及運營；“易能電池”持有電池資產，目前已超過30億元，未來“電池銀行”上線運行后，每一個用戶打開換電APP，就對自己電池的投入金額、換電頻次、收益，一目了然。

第三是“吉智研究院”主攻換電核心技術研發迭代，已擁有鎖體結構、高壓連接器、車站通訊模塊三項發明專利；第四是易易智能負責云端大數據建設，整個換電站運營都要智能網聯。

劉金良對筆者表示，“換電”是一個系統工程，從電池采購、入庫、隨車，到電池的運營、租賃、精細化資產管理、梯次利用，一直到拆解再回收，“一塊電池的全生命周期管理，要通過智能化系統軟件實現”。

還不止如此。易易互聯背后的“生態建設”更需要前瞻性布局和投入。除了研發換電站，吉利體系中還有能方科技負責換電站制造生產，電池企業研發生產動力電池，電池退出換電倉以后，專門負責回收和梯次利用的有常青新能源。最重要的，吉利汽車與力帆汽車合資的睿藍汽車和楓葉汽車，在2C、2B兩端，都有針對換電車型的定制化產品。

一個完整的“換電生態”，當然不能只包括研發制造體系，它最終要為大出行服務生態賦能。

早在8年之前，劉金良就從吉利造車領域轉戰“大出行”，一手打造了曹操專車；兩年前，他又西入川渝，從零起步，在重慶創辦了“幸福千萬家”，致力于成為“最大出行運力服務平臺”。今天，易易互聯以“換電”為切入點，在大出行市場又布下一步大棋。

在重大戰略轉型時刻，要從終局設定當下，即從事物發展的規律和最終目標去反推眼下的問題，才能對現實有最真切的認知。否則，很多時間都在做無用功。

劉金良說，經過“八年創業”，吉利大出行生態已逐漸完成邏輯閉環：上線曹操專車是第一步，創建幸福千萬家構建運力服務是第二步，易易互聯推動“換電”浪潮是“第三次跨越”。

應該說，這三步做到位了，吉利汽車就真正能夠實現從一家車企向“智慧出行服務商”的飛躍。

下一個爆款，換電網約車！

比特管理瓦特，算力驅動馬力，軟件（AI）定義汽車。如果說這是智電汽車進化“硬幣的一面”，那么另一面就是“大出行服務”。

作為汽車業“元老級”人物，劉金良對汽車形態和出行生活，有非常明確的預判：智能駕駛L4~L5實現之后，汽車產品開始同質化，品牌漸趨淡化，大多數人“有車不開車、租車不買車”，只有少數追求個性化、操控感的用戶，才會購買和擁有自己的汽車。人們日常通勤乃至絕大部分出行需求，都會轉而依靠共享出行，或第三方出行服務商提供。

但“智慧出行服務商”不一定取消司機，“駕駛員”的角色將演變為“安全員”，再進一步成為“服務員”。未來用戶選擇出行載具，很大程度上“不是為車付費，而是為這個車提供的智能化服務付費”，智能機器+人的服務，才是完美的“智慧出行”。

因此，未來車企進化方向，要么是“小而美”的個性化極致產品制造商，要么就必然成為“出行服務生態提供商”，去構建大出行服務生態，把后面的研發、制造、運營、管理拉動起來，才有可能追求“大規模”。

反過來，只有智慧出行服務商，才能真正去定義大規模量產的未來汽車，因為“沒有誰比他們更懂得用戶需求”。

從這個意義上說，換電營運車行業一定會涌現出“下一代爆款”。那么，為什么是“換電”？

首先，人們過高估計了固態電池或超充電站的效率，短期內或以當前技術水平，實際運行場景下不太可能10分鐘把電充滿，因為涓流充電是目前電池特性必須的。對運營車輛而言，這些先進技術成本過高，根本無法承受。所以高效集中的換電模式，競爭力無可替代。

其次，換電模式本質是“車電分離”，當車輛生命周期與電池生命周期分離，電池托管給易易互聯這樣的專業服務商，車主可以節省大筆購車費用，一臺30萬的高端車，能省三分之一費用，10多萬的中低端車，甚至能省二分之一。個人用戶花更少的錢，享受更高檔的車，營運車輛則直接省掉大筆投資成本。

第三，電車用戶最大痛點是充電難、貶值快，換電完美解決了“電池焦慮”，包括自燃等安全難題。電池由專門服務商集中管理，一方面“天天做體檢”，確保電池狀態永保最佳，延長電池壽命；另一方面換電站與電網交互穩定可控，非常友好，不像充電樁對電網造成很大壓力或沖擊。

第四，當下中國電車滲透率持續上升，但充電基礎設施滯后嚴重，“天花板”已現。按國家相關規劃，2025年實現車樁比2：1，2030年達到1：1，才可能緩解電車充電難題。2022年我國充電樁數量520萬臺（六成私樁），車樁比達到 2.52：1，未來達標要在現有基礎上再增加135萬臺和790萬臺，差距過大，且規劃不足，盈利困難。

一方面公共樁嚴重不足；另一方面進小區私樁增量受限，變壓器容量有限、安全隱患、高功率充電樁電網負荷過大等問題，一時半會兒都難以解決。因此，未來換電必然成為充電的合理補充。

當然，即便換電模式大勢所趨，面臨的門檻和挑戰也很高，并不是一般車企或商業機構可以輕易撬動的。尤其是，電池標準化短期內統一難度大，國家部門有鼓勵政策，但落地不易。

這時候，更需要那些有足夠技術積淀、行業布局深厚，并能夠建立廣泛產業統一戰線的“實力派”。

沒有人比我們團隊的位置更好

中國汽車業的“百年未有之大變局”是智電轉型。智電轉型背后是智慧出行生態的塑造與重構。

早在2015年，奔馳表示正從汽車制造商轉變為互聯網出行服務商；2016年，福特對外強調其是一家移動出行公司；同年，寶馬表示遠期目標是成為智能交通解決方案提供商；2017年，長安汽車明確提出要轉型為智能低碳出行科技公司。

課題早已提出，但怎么解題，到底怎么做？沒有現成答案。

過去8年，劉金良和他的吉利團隊抽絲剝繭，迎難而上，以一次又一次深入實踐和探索，穩扎穩打，步步為營，漸漸描繪了未來出行的一張藍圖。從“說曹操，曹操到”，到幸福千萬家推廣“幸福運力”，再到易易互聯“換電模式”，都給整個行業以巨大啟示。

從全球汽車和出行業大局觀察，Uber和滴滴崛起算是1.0時代；之后主機廠下場，曹操專車、T3出行等各類出行公司風起云涌，可謂2.0時代；到2023年，智駕技術路線越發清晰，出行市場經歷泡沫洗禮，正在迎來3.0時代。有人稱之為大出行的“黎明前夜”。

這是比拼實力和耐力的時刻，更是比拼格局和視野的競賽。

“整個行業，沒有人比吉利汽車的位置更好；吉利汽車內部，沒有人比我們團隊的位置更好。”劉金良認為，吉利董事長李書福謀篇布局已久，“夢有多大，心有多大，事業就有多大”，某種意義上智慧出行生態的競爭可能是生死之戰。

到最后，傳統主機廠的形態可能會消失，甚至最后只剩下一家公司。

他說，“那一定是吉利出行”。（完）