奔馳退場，吉利全盤接手！
汽車維基 | 01-04
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表面看，這只是吉利體系內資源的一次重新排列。但若將其置于出行行業集體盈利難、競爭白熱化的背景下觀察，曹操出行的這次整合，實則是一場從C端流量廝殺轉向B端生態構建的戰略突圍。
2026年開年，港股上市的曹操出行悄然拋出兩筆收購案——以2.25億元收購奔馳與吉利合資的高端出行品牌“耀出行”，再以6500萬元收購吉利旗下商旅服務公司。短短兩日，2.9億元現金出手，這家中國第二大網約車平臺正式將觸角伸向高端出行與企業差旅兩大藍海市場。
一、收購邏輯：補短板、提估值、固生態
曹操出行自2015年誕生起，始終帶著鮮明的“吉利烙印”：車型來自吉利，技術依托吉利，運營強調合規與新能源。然而，在滴滴、T3、如祺等對手多線作戰的市場上，單一的大眾網約車業務已顯疲態。2025年上半年，曹操出行仍虧損4.68億元。
此次收購，直指兩大短板：
1. 高端市場空白
耀出行由奔馳與吉利各持股50%成立，主打奔馳E級、S級等高端車型，服務企業會議、高凈值人群用車。曹操出行借此一舉切入高毛利細分市場，避開大眾出行的價格戰泥潭。
2. 企業服務能力薄弱
吉利商旅深耕企業差旅管理十余年，2024年稅后利潤2330萬元。收購后，曹操出行可為企業提供從員工通勤、商務用車到差旅報銷的一站式解決方案，顯著提升客戶黏性與客單價。
更值得玩味的是交易價格。吉利商旅估值僅7532萬元，最終以6500萬元“折價”賣出，被業內視為吉利體系有意扶持曹操出行快速拓展B端生態。而耀出行2.25億元的收購價，相較于其奔馳品牌溢價與高端客戶資源，亦顯得頗為“劃算”。
二、協同效應：一場“出行+商旅”的化學反應？
曹操出行在公告中明確表示，整合后將打造“覆蓋個人與企業、標準與高端的一站式科技出行平臺”。這背后的協同想象空間主要集中在三方面：
曹操出行現有企業客戶可直接導入耀出行的高端用車服務與吉利商旅的差旅管理，實現交叉銷售；吉利商旅的差旅管理系統可接入曹操出行的調度平臺，實現企業用車需求智能預測、費用自動對賬；高端車輛（耀出行）與平價車輛（曹操出行）可根據企業需求靈活調配，提升整體運營效率。
然而，協同并非易事。耀出行源自奔馳服務標準，吉利商旅長期獨立運營，二者與曹操出行的大眾網約車基因在團隊文化、服務流程、系統架構上均存在差異。如何實現“高端不降格、大眾不違和”，是管理層面的嚴峻挑戰。
三、行業鏡鑒：為何是“B端突圍”？
中國網約車市場已進入存量競爭階段。滴滴雖穩居第一，但盈利仍依賴多元業務輸血；T3出行依托車企聯盟加速擴張；高德、美團等聚合平臺則以輕資產模式分割流量。
在此背景下，曹操出行的選擇代表了一種車企系出行平臺的典型路徑：
1. 依托主機廠資源，控制車輛成本與技術迭代；
2. 從單一的運力服務轉向生態服務，尤其抓住企業數字化轉型中對“出行+差旅”一體化管理的需求；
3. 通過高端化提升品牌溢價，改善盈利結構。
值得注意的是，吉利商旅2024年利潤同比下降48%，反映企業差旅市場受經濟環境影響顯著。曹操出行能否通過整合實現“1+1＞2”，仍待觀察。
四、未來展望：從出行平臺到“移動服務生態”
此次收購僅是曹操出行上市后戰略升級的第一步。長遠來看，其發展路徑可能圍繞三條主線展開：
服務鏈條延伸：從用車向租車、二手車、車內增值服務（廣告、零售）延伸。
技術輸出：將自身在新能源調度、企業差旅管理方面的系統能力向中小出行平臺或傳統企業輸出。
全球化試探：借助吉利控股的全球網絡，在海外復制“出行+商旅”模式。
盈利仍是懸頂之劍。2025年上半年，曹操出行經調整凈虧損雖收窄34%，但連續多年未能盈利。市場期待此次收購能在未來2-3年內推動其企業服務收入占比超過30%，并帶動整體毛利率提升。
結語：一場“不得不為”的生態賭注
曹操出行的收購，看似是吉利體系內的資源騰挪，實則映射出整個出行行業從規模競爭走向生態競爭的分水嶺。在資本愈發謹慎、用戶增長放緩的當下，打通B端場景、做深企業服務，已成為平臺尋找第二增長曲線的共識。
然而，收購只是開始。能否真正融合三大業務、跑通“出行+商旅”模式，將決定曹操出行是成為下一個滴滴級的生態巨頭，還是僅僅止步于一場財務并表的資本游戲。
