近年來(lái)，隨著自主品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起，合資車(chē)企在新能源汽車(chē)市場(chǎng)中的份額持續(xù)承壓。面對(duì)比亞迪等品牌掀起的“全民智駕戰(zhàn)”和價(jià)格攻勢(shì)，合資車(chē)企不得不重新思考生存之道。

來(lái)到2025年，“一口價(jià)”成為行業(yè)關(guān)鍵詞——從大眾到通用，從日系到美系，幾乎所有主流合資品牌都在嘗試通過(guò)統(tǒng)一終端售價(jià)、減少銷(xiāo)售內(nèi)耗，試圖在燃油車(chē)和新能源市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。 

“一口價(jià)”的本質(zhì)：透明化定價(jià)背后的雙贏(yíng)邏輯

首先需要明確的一點(diǎn)是：“一口價(jià)”并非簡(jiǎn)單的官方降價(jià)促銷(xiāo)，而是一種全新的定價(jià)邏輯。其核心在于取消傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格談判空間，將終端售價(jià)統(tǒng)一為固定數(shù)字。例如，上汽通用別克昂科威Plus在去年就推出了16.99萬(wàn)元的“一口價(jià)”，其實(shí)是與之前終端實(shí)際成交價(jià)基本持平，但經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)需再與消費(fèi)者“斗智斗勇”。

這一策略既保障了經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間，又讓消費(fèi)者免于議價(jià)焦慮，實(shí)現(xiàn)了“利己”與“利他”的雙贏(yíng)。 

上汽大眾ID.3則是這一邏輯的又一個(gè)典型案例。ID.3去年就已經(jīng)通過(guò)“一口價(jià)”策略成功激活銷(xiāo)量，今年更換了磷酸鐵鋰電池之后進(jìn)一步對(duì)配置做升級(jí)優(yōu)化，維持一口價(jià)期待能夠穩(wěn)住當(dāng)下的市場(chǎng)份額。

而在燃油車(chē)領(lǐng)域，途昂Pro通過(guò)密集的安全碰撞實(shí)驗(yàn)、試駕活動(dòng)和上市造勢(shì)，以低于預(yù)期的26.99-31.99萬(wàn)元的“一口價(jià)”正式上市，亦拉開(kāi)30萬(wàn)元級(jí)中高端全新戰(zhàn)略車(chē)型“一口價(jià)”的序幕。

上汽通用更是在一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上邀請(qǐng)500家媒體，高調(diào)宣布君威以10.69萬(wàn)元的“一口價(jià)”起售，試圖將“一口價(jià)”與“新能源定價(jià)方式”綁定，塑造其先進(jìn)性標(biāo)簽。 

可以說(shuō)，以前車(chē)企降價(jià)的方式多為“官降”——在上市時(shí)定價(jià)較高的基礎(chǔ)上，逐步放出優(yōu)惠。但現(xiàn)在的“一口價(jià)”不一樣，它是一種從上市就開(kāi)始打響的戰(zhàn)役，核心是“長(zhǎng)期穩(wěn)定的定價(jià)策略”，價(jià)格一口定好就不再回頭，這一模式正席卷整個(gè)汽車(chē)行業(yè)，成了合資車(chē)企反攻市場(chǎng)的秘密武器。

“一口價(jià)”帶來(lái)的好處也顯然易見(jiàn)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，買(mǎi)車(chē)不用再費(fèi)盡心思和銷(xiāo)售磨價(jià)格，買(mǎi)車(chē)決策成本降低了，省心省力；對(duì)企業(yè)而言，一方面能通過(guò)一步到位的價(jià)格吸引用戶(hù)，穩(wěn)定市場(chǎng)份額，另一方面，還能整合供應(yīng)鏈，降低成本。像上汽大眾ID.3、上汽通用昂科威Plus，都是在調(diào)整定價(jià)邏輯后，盤(pán)活銷(xiāo)量的效果立竿見(jiàn)影。

爭(zhēng)議與挑戰(zhàn)：貼牌質(zhì)疑與僵化定價(jià)的困局

然而，“一口價(jià)”也并非萬(wàn)能解藥。廣汽豐田的鉑智3X（售價(jià)10.48萬(wàn)-15.48萬(wàn)）被指為廣汽埃安的換殼車(chē)，消費(fèi)者質(zhì)疑其“貼牌溢價(jià)”。一位業(yè)內(nèi)人士尖銳地指出：“中國(guó)消費(fèi)者最討厭貼牌貨，你憑什么認(rèn)為豐田標(biāo)能讓一輛原汁原味的廣汽車(chē)型賣(mài)得動(dòng)？”類(lèi)似問(wèn)題也出現(xiàn)在本田S7的定價(jià)上——25.99萬(wàn)元的起售價(jià)被市場(chǎng)評(píng)價(jià)為“脫離實(shí)際”，甚至有評(píng)論稱(chēng)：“這價(jià)格襯托得16.99萬(wàn)元的別克E5更香了。” 

更深層的矛盾則來(lái)自合資車(chē)企內(nèi)部的博弈。部分品牌外方不愿讓渡話(huà)語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致定價(jià)策略僵化。例如，本田中國(guó)仍由日方主導(dǎo)技術(shù)路線(xiàn)，中方團(tuán)隊(duì)難以推動(dòng)激進(jìn)的本土化調(diào)整；而福特則因過(guò)度追求短期賬面盈利，砍掉低端車(chē)型，導(dǎo)致基盤(pán)用戶(hù)流失。

因此“一口價(jià)”也不能算是萬(wàn)能解藥，不同品牌在“一口價(jià)”策略的實(shí)踐上有所差異，收到的市場(chǎng)效果也會(huì)有所差別。總而言之，合資車(chē)企在紛紛轉(zhuǎn)向“一口價(jià)”之后，還需要打贏(yíng)一場(chǎng)用戶(hù)心智戰(zhàn)，要用誠(chéng)意產(chǎn)品重塑品牌認(rèn)知。

未來(lái)出路：從“價(jià)格戰(zhàn)”到“心智戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)型

要真正打贏(yíng)這場(chǎng)翻身仗，合資車(chē)企需要更徹底的變革。首先，外方必須正視中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特性。大眾與德方的博弈提供了一個(gè)成功樣本：通過(guò)艱難談判，ID.系列得以降低盈利預(yù)期，最終實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量回升。其次，“油電同智”成為關(guān)鍵——燃油車(chē)不能再被視為“落后象征”。東風(fēng)日產(chǎn)N7通過(guò)與中國(guó)供應(yīng)商合作補(bǔ)齊智駕短板，證明傳統(tǒng)車(chē)企完全有能力在智能化領(lǐng)域與新勢(shì)力抗衡。 

營(yíng)銷(xiāo)策略的轉(zhuǎn)型同樣迫在眉睫。新勢(shì)力的直營(yíng)體驗(yàn)店、用戶(hù)社群運(yùn)營(yíng)已樹(shù)立新標(biāo)桿，而合資車(chē)企的4S店仍停留在“賣(mài)車(chē)”層面。上汽通用嘗試將奧特能平臺(tái)車(chē)型與“一口價(jià)”綁定，試圖復(fù)制新勢(shì)力的“技術(shù)標(biāo)簽”；東風(fēng)日產(chǎn)則通過(guò)微博高管互動(dòng)、KOL合作，試圖撕掉“日系智能化落后”的標(biāo)簽。

這些嘗試雖顯簡(jiǎn)單粗暴且動(dòng)作有些生澀，卻預(yù)示著傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)思維的松動(dòng)。 

駕仕結(jié)語(yǔ)：一場(chǎng)關(guān)乎生存的定價(jià)革命

“一口價(jià)”策略的推行，本質(zhì)是合資車(chē)企對(duì)市場(chǎng)規(guī)則的重新定義。

它既是應(yīng)對(duì)自主品牌沖擊的防御手段，也是傳統(tǒng)巨頭向“用戶(hù)思維”轉(zhuǎn)型的試金石。然而，價(jià)格透明化只是第一步，真正的挑戰(zhàn)還在于如何通過(guò)技術(shù)投入、品牌重塑和用戶(hù)體驗(yàn)升級(jí)，在消費(fèi)者心智中完成從“被迫降價(jià)”到“主動(dòng)革新”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。

2024年的車(chē)市淘汰賽已拉開(kāi)帷幕，唯有將“一口價(jià)”背后的效率革命延伸到研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)全鏈條，合資車(chē)企才能真正守住牌桌上的席位。

文｜趙小查

圖｜網(wǎng)絡(luò)