昊鉑埃安BU：廣汽再造“尖兵連”和“試驗田”
華山論劍 | 02-06
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中國汽車市場的淘汰賽，已經從“預選賽”進入刺刀見紅的“決賽圈”。價格戰的硝煙尚未散去，智能化與生態化的終極考驗已然來臨。市場份額的爭奪，已經演變為整個企業在戰略定力、組織效率、技術儲備與用戶生態等全維度的體系化對決。
在這場波瀾壯闊的行業變局中，包括一汽、上汽、廣汽、長安等央國企，都與時俱進地進行了深刻的變革。其中，早在一年多前就發布“番禺行動”的廣汽，更是頻頻出手——
首先，在去年廣州車展上，廣汽集團董事長馮興亞正式將廣汽總經理的“帥印”交接到閤先慶手中，新一屆職業經理人團隊集體亮相，并發布一體化改革的階段性成果，正式推出“新技術、新產品、新服務、新生態”四大核心發展引擎，立志要“再造新廣汽”。
其次，在品牌上，除了和華為乾崑合作推出“啟境”外，還通過系統性的組織變革，對集團旗下的品牌進行整合和梳理，成立昊鉑埃安BU和傳祺BU兩大業務單元，形成“雙BU+啟境”的品牌矩陣。
第三，除了品牌整合外，廣汽也對各個業務板塊的高管進行了“全體起立”，秉承“能者上”的用人原則，通過組織變革激發內生動力，讓聽得見炮火的人指揮戰斗，實現從“集團指揮”到“一線主戰”的權限下放與責任前移。
其中，研發“悍將”張雄掛帥昊鉑埃安BU總裁，統籌研發與戰略布局；原埃安品牌首席用戶官楊龍任副總裁，深耕營銷與渠道體系；原廣汽研究院造型負責人馮煜也擔任副總裁，全面負責雙品牌產品領域工作。三個高管各施其職，在自己熟悉的領域發光發熱，并實現思想、目標、行動的高度統一與協同。
這也清晰地向外傳遞了一個信號：廣汽正將重要資源和優秀人才，集中投入到這場以技術和用戶為核心的體系化競爭中。
1、讓聽見炮火的人指揮戰斗，BU體制成效初顯
何為BU？BU是“Business Unit”的縮寫，可以翻譯為“業務單元”或“事業部”，作為一種企業組織架構形式，在全球范圍內被眾多大型企業廣泛采用。在國內，華為是較早采用BU模式運營的企業，比如我們熟悉的華為智能汽車解決方案BU、運營商業務BU、消費者業務BU等。
與車企傳統的組織架構相比，BU以獨立運營整合研發、制造、銷售等關鍵鏈路，被賦予高度的自主經營權，成為一個擁有完整價值鏈決策能力的“戰斗實體”。BU總裁擁有從研發方向、資源調配、生產管理到銷售服務的全鏈條運營決策權。這意味著，面對市場瞬息萬變的需求，昊鉑埃安BU無需層層上報等待指令，而是可以基于自身對市場的敏銳判斷，快速調整姿態，發起進攻。
制度的執行離不開合適的團隊。廣汽集團經過選拔，將昊鉑埃安BU的管理重任交給了以張雄為核心的年輕團隊。
其中，總裁張雄，是“80后”的清華大學高材生，同時也是清華大學能源動力專業在讀博士。他既是廣汽第一代新能源汽車人、廣汽埃安EV/ICV自主研發團隊開拓者及領軍人，擁有19年新能源汽車研發工作經驗，同時也擔任多款新能源汽車項目總監、多個國家及省市科研項目骨干及負責人，可以說是一位真正懂產品、技術和研發的領軍人物，也有利于昊鉑埃安BU全面提速產品定義、研發流程和效率等核心競爭力。
與他并肩作戰的，是兩位在各自領域深耕多年的專家。副總裁楊龍，擁有北京大學光華管理學院MBA與西安交通大學車輛工程專業復合背景，是從廣汽體系內成長起來的營銷悍將。他歷經廣汽三菱、廣汽商貿等關鍵崗位錘煉，具備深厚的合資品牌營銷與全渠道管理經驗。他的任務是深耕營銷與渠道體系，推動用戶導向的轉型。
副總裁馮煜，是廣汽自主品牌從設計自主到產品領跑的核心人物。在二十余載行業深耕中，曾作為研發大總監、品牌設計總監帶領團隊，打造傳祺 GS4/GS8/M8 等國民經典及埃安 AION Y/S/V/i60 等新能源爆款；更主導構建自主品牌正向開發體系與高效研發流程，筑牢自主研發全鏈路閉環。如今，他全面負責雙品牌產品領域工作，以 “設計賦能產品、產品定義未來” 理念，持續推動廣汽產品力與品牌力雙躍升。
這樣一個由技術、市場、產品負責人組成的領導班子，實現了專業能力的互補。他們被共同前置到決策一線，體現了廣汽以新的組織形態應對競爭的思路。
讓聽見炮火的人指揮戰斗，在這個“快魚吃慢魚”的時代顯得尤為重要。
1月24日，昊鉑埃安BU在廣州召開成立后的首次經銷商大會。廣汽集團董事長馮興亞、總經理閤先慶等廣汽高層，與昊鉑埃安BU核心管理團隊悉數到場，這也標志著自廣汽集團“番禺行動”推動事業部（BU）制改革以來，昊鉑與埃安雙品牌整合運營的新體系已結束初期組建，進入全面戰略推進階段。
2、雙品牌協同作戰，體系勢能全面釋放
盡管昊鉑埃安BU新體系運營僅一個月有余，但其市場效能已開始釋放。
數據顯示，在BU架構下，廣汽昊鉑埃安BU 2025年12月實現銷量突破4萬輛，其中基于用戶需求研發的埃安i60車型上市首月銷量即破萬輛，C端銷售占比持續提升。在哀號遍野的1月，昊鉑埃安BU銷量達23591輛，同比增長63.9%，成為少數正增長的企業，而且增幅表現突出。
最直觀的體現，是產品定義與研發的“倍速”推進。在傳統架構下，一款新車的誕生需經歷漫長的層級審批與部門博弈。而BU體制下，以張雄為首的技術與市場核心團隊被前置到決策一線，能夠快速對市場需求做出反應。
比如，正是基于對家庭用戶出行場景的深度洞察，埃安i60精準切中了市場對空間、舒適與純電性價比的極致需求，從概念到上市的全流程被極致壓縮，最終成就了“上市即爆款”的市場奇觀，首月銷量破萬，成為驅動廣汽埃安銷量逆勢攀升的核心引擎。
張雄在經銷商大會表示，屬于舊時代的紅利已經一去不返，市場已從增量競爭全面轉向存量博弈，技術與產品趨于同質化，跨界勢力重構了競爭邏輯。昊鉑埃安BU實現雙品牌一體化運營，正是為了打造一個能對商業成功負全責的敏捷組織，以應對這場體系化對決。
體系敏捷性在具體案例中得到體現。1月9日，廣汽埃安迅速響應社會熱點，與湖南省足球聯賽冠軍永州足球隊達成戰略合作，從網絡熱議到正式簽約僅用時三天。此舉不僅是一次品牌營銷，更被視為新體系下市場熱點敏捷響應機制的實踐，用戶情緒被瞬間捕捉，并直接轉化為產品創意與市場行動。
與此同時，面向用戶的服務體系也在強化。此前推出的“三擔責”承諾，明確對三電系統質量、智能泊車事故責任、電池過度衰減等問題負責，旨在系統性地構建用戶信任，也讓昊鉑埃安成為極少數敢推出“三擔責”承諾的企業，體現了企業的責任和擔當。
渠道融合也是非常重要的部分。據悉，截至目前，首批融合網點已覆蓋全國超250個城市。這場“合網”行動，既增加了昊鉑的觸點，也提升了埃安的形象。對經銷商而言，意味著客源池的擴大與產品組合的優化，能夠提升成交率與經營健康度；而對廣汽集團而言，一個資源高效協同、能力整合升級的“千網”體系正逐步成型，為決勝終端市場構筑了最堅實的堡壘。
在生態建設層面，昊鉑埃安BU近期動作頻繁：與華為就鴻蒙生態合作進行深度交流，拜訪格力電器探討“人車家”智慧生態融合，并與滴滴自動駕駛達成戰略合作，共同推進新一代Robotaxi平臺。一系列與行業頭部企業的聯動，顯示出其構建開放協同科技生態的戰略意圖。
據楊龍介紹，實現“量利雙贏”是昊鉑埃安BU的核心目標，并將采取“埃安帶昊鉑，昊鉑提價值”的協同發展路徑。埃安品牌持續鞏固“國民好車”定位，夯實市場基盤；昊鉑品牌則聚焦“精英座駕”，肩負品牌向上突破的使命。兩者形成差異化定位與互補格局。
另據馮煜介紹，2026年昊鉑品牌將推出旗艦轎車A800與SUV車型S600，其中昊鉑A800定位中大型豪華轎車，將搭載華為乾崑ADS 4輔助駕駛系統和鴻蒙座艙HarmonySpace 5整套“華為全家桶”，而S600作為昊鉑品牌即將推出的全新大五座SUV，則將提供純電與增程兩種動力，增程版預計將搭載36度電池，日常通勤和長途出行都非常理想。
同時，埃安品牌除現有車型升級外，也將有包括N60在內的新車型上市，從最新曝光的訊息來看，埃安N60定位緊湊型純電SUV，主打大五座，有著630km的CLTC最大續航，并配備激光雷達。
可以說，從目前對外釋放的產品信息，這幾款車型都是精準滿足用戶需求、具備爆款潛質的新車。未來三年，雙品牌計劃推出超過30款全新及改款車型，以密集的產品矩陣應對市場需求。
結語
廣汽的BU化改革，本質上是將巨型組織的厚重資源，通過扁平化、授權化的方式，轉化為面向市場的敏捷戰斗力。1月的銷量成績，為這場組織實驗提供了初步的積極信號。
然而，真正的考驗遠未結束。BU體制在賦予前線極大自主權的同時，也對集團的戰略協同能力、資源分配機制以及BU自身的長期戰略定力提出了更高要求。雙品牌協同如何避免內部資源競爭，實現真正的“1+1>2”？在激烈的價格與技術競爭中，BU如何平衡短期市場沖鋒與長期研發投入？這些都是在銷量增長之外，需要持續觀察的核心問題。
“再造新廣汽”的道路注定不會平坦，但從BU改革，到新領導班子的市場化導向，昊鉑埃安BU的嘗試，既是響應“番禺行動”的重大舉措，也是“番禺行動”決心最直接的體現。它的成效與否，將決定的方向。它的實際成效，將為以廣汽為代表的央國企轉型路徑提供一個具體案例。
