市場觀察 | 33%市占率絕境藏著合資車企哪些反攻殺招（上）
新華AUTO | 02-11
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新華AUTO：達爾文進化論中有一句被反復印證的核心法則：“生存下來的不是最強大的物種，也不是最聰明的物種，而是最能適應變化的物種。”
這句話放在當下的中國汽車市場，堪稱最精準的注腳。當新能源浪潮席卷而來，市場格局加速重構，曾經在燃油車時代叱咤風云的合資“巨頭”們，正遭遇前所未有的生存考驗，這場關乎生死的轉型之戰，已然沒有退路。
乘聯分會最新數據給出了最直觀的答案：2025年全年，合資品牌汽車整體銷量僅782萬輛，同比下滑12%，市場份額更是直接跌破35%關口，收于33%。冰冷的數字背后，是合資品牌集體陷入“量價齊跌”的尷尬困境，曾經不可撼動的燃油車時代絕對優勢，早已在時代浪潮中煙消云散。
回溯過去幾年，中國汽車市場正經歷一場顛覆性的轉型革命——新能源滲透率持續攀升，消費需求從“代步工具”向“智能移動空間”迭代升級，本土品牌憑借本土化優勢強勢崛起，每一個變化都在重構行業底層規則，也在倒逼每一位參與者做出選擇。
遺憾的是，面對這場不可逆的變革，多數合資品牌卻陷入了“反應滯后”的困境。受限于僵化的海外決策機制、滯后的供應鏈匹配能力，以及對中國市場需求的深層誤判，它們未能及時跟上轉型節奏，市場份額逐年萎縮，一步步褪去燃油車時代的“光環”，逐漸被逼到了市場的墻角。
但必須清醒的是，合資品牌的“失勢”，并不等于“退場”。作為中國汽車市場深耕多年的重要參與者，這些國際汽車巨頭們，沉淀了深厚的技術底蘊與完善的體系能力，顯然不會輕易繳械投降。如今，整個合資車企陣營，正處在行業新格局落地前夜的關鍵節點，短暫的低迷，更像是一場蓄力前的蟄伏，當它們真正回過神來、找準破局方向，這場關于市場話語權的決戰，才剛剛拉開序幕。
眼下，變局已至，變量叢生。合資品牌正加速調整戰略，一批新車整裝待發，本土適配策略也在不斷優化。曾經的“市場霸主”能否憑借積累的實力觸底反彈？在本土品牌與合資品牌的激烈博弈中，誰又能最終留在牌桌上？答案，仍在這場未落幕的行業變革中，慢慢揭曉。
01.信任中國的伙伴和團隊
“什么才是‘制造更好的汽車’？”在2025日本移動出行展上，時任豐田汽車社長佐藤恒治面對中國媒體的專訪，給出了他自己在中國市場的選擇和答案：“信任中國的伙伴和團隊。”
從某種程度上來說，“信任”二字，正是合資品牌在中國汽車市場成敗的勝負手。在新能源浪潮席卷、本土品牌強勢崛起的當下，這份“信任”，恰恰是多數跨國車企缺失的關鍵一環。
過去多年里，跨國車企在華發展屢屢陷入戰略失衡，核心癥結之一，正是“研發和決策兩頭在外”的僵化模式。
這種模式不僅讓其管理與研發效率被中國車企遠遠甩開，更讓跨國車企與中國消費者的需求脫節，對本土市場的痛點、癢點理解流于表面——而這，恰恰是此前合資品牌反應滯后、逐步陷入被動的核心根源。
佐藤恒治看似簡單的一句表態，實則找準了當下合資品牌在華的破局邏輯。
2025年，豐田在中國市場累計銷量突破178萬輛，同比實現正向增長，硬生生在日系車企集體承壓的困境中成功突圍，成為唯一實現銷量上漲的日系汽車集團。
其中，廣汽豐田全年銷量77.27萬輛，同比增長0.3%，同樣實現穩中有進；一汽豐田全年銷量達80.55萬輛，同比增長0.7%，已連續三年保持正增長。兩大合資公司雙向發力，共同撐起了豐田在華的增長版圖，也印證了其轉型戰略的正確性。
廣汽豐田的轉型實踐具有代表性。其借鑒豐田全球品質標準，深耕本土化發展，以“中國定義+全球標準”雙向賦能，完成了從“技術引進”到“融合共創”的轉型，形成了差異化的合資發展路徑。
這場轉型的核心舉措，是中國首席工程師制度（RCE）。
這一制度并非簡單增設崗位，而是對產品開發體系的根本性重構——它打破了跨國車企“研發、決策兩頭在外”的局限，將產品定義權、企劃權、開發主導權，移交至更了解中國市場與用戶的本土團隊，使產品能夠適配中國技術發展趨勢，打造貼合本土需求的合資車型，也是豐田踐行“信任中國團隊”理念的核心落地方式。
除重構產品開發體系、下放核心權力外，廣汽豐田同時推進內部管理優化，直面合資企業普遍存在的決策遲緩、效率低下等問題。
為破解這一痛點，廣汽豐田全面導入華為IPD/IPMS體系，不僅理順了內部溝通流程、大幅提升了協同效率，更從根源上明確了各環節目標，確保從市場洞察到產品落地的精準度與速度，系統性提升了產品開發的成功率和市場競爭力，為戰略轉型筑牢了內部根基。
鉑智3X，正是這場戰略轉型最鮮活的試金石。
作為中國首席工程師體制下誕生的首款車型，研發團隊主動走向中國消費者，耗時半年深入全國不同層級城市，扎根市場一線收集用戶真實反饋，最終鎖定大空間、高舒適性、低用車成本三大核心痛點，并圍繞這些痛點精準定義產品——這也正是其能夠在激烈市場競爭中脫穎而出的關鍵所在。
在合資車企大多“折戟”的新能源賽道，鉑智3X交出了逆勢答卷。
數據顯示，鉑智3X年度銷量突破7萬輛，直接登頂合資新能源年度銷冠，躋身10萬元級純電主流陣營。這不僅是廣汽豐田在純電領域邁出的關鍵一步，更意味著其純電產品真正獲得了中國消費者的認可與信任。
在2025年廣州車展上首次亮相、定于2026年正式上市的鉑智7，也將消費者期待值拉至頂峰。新車首次將532豪華大車格、滿血版鴻蒙座艙、智能預瞄雙腔空懸、Momenta R6智駕輔助及雙電機零重力座椅完整帶入30萬元以內價格區間，全方位體現了廣汽豐田對中國消費者的深度理解，以及本土化研發全球車的決心和成果。
目前，廣汽豐田對“信任”的踐行已形成具體落地模式——中國團隊全面主導商品企劃與開發，華為IPD/IPMS管理體系深度融入決策流程，全球技術資源與中國用戶需求洞察高效協同，這使得廣汽豐田具備了與本土創新節奏同步的組織靈活性，也為其后續市場突破、鞏固行業地位提供了支撐。
一汽豐田也同樣如此。2025年，無論是“油電共進”的務實布局、IT'S TiME 3.0的智慧進階，還是“時光煥新計劃”的價值轉化，都是穿越周期的根本。從本土化戰略起點bZ5，到遷址天津實現的“產銷研”一體化聚變，一汽豐田正從豐田全球標準的執行者，銳變為深度融合中國市場的“合資新力量”建設者。
銷量數據是轉型成效最直接的佐證：一汽豐田2025年智能電混雙擎全年銷量達380100輛，同比攀升14%，銷量占比更是提升至47%，成為品牌增長的“壓艙石”之一。
與此同時，在豐田RCE體制賦能下，一汽豐田推出首款由中國團隊主導研發的全新純電動車bZ5，不僅標志著其在華本土化研發戰略邁入新階段，更直觀彰顯了中國團隊在產品研發中的核心主導地位。
不難看出，兩大合資車企的逆勢上行并非偶然，而是全球化布局、體系抗風險能力與堅定本土化執行三者合力的必然結果，撐起了豐田在華的增長版圖，更成為搶占合資轉型制高點的核心底氣。
02.與中國供應鏈伙伴站在一起
“在‘第一發布’的舞臺上，我們看見的是一臺新車，但聽見的，卻是一個時代正在加速的聲音。EZ-60的亮相，不只是‘發布’，它更像是把新能源全球車的未來，用更清晰、更具象的方式擺在了我們面前。”在中央廣播電視總臺“第一發布”欄目，主持人尼格買提如是說。
2025年11月11日，長安馬自達攜全球戰略級新能源SUV——MAZDA EZ-60 登上央視“第一發布”舞臺。值得關注的是，發布會上，寶鋼、中創新航、科大訊飛、火山引擎等中國新能源產業鏈核心力量集體亮相，這一跨界聯動，也迅速成為當時行業內熱議的焦點。
要知道，在以往合資品牌的新車發布會上，中國供應商的身影往往較為鮮見。這場看似反常的“聯合發布”，背后藏著長安馬自達的清醒與遠見——其核心，正是對中國本土供應鏈的極致重視，更是對合資品牌轉型痛點的精準破解。
合資品牌近年在華失速，除了“研發、決策兩頭在外”，供應鏈與智能化本地化能力不足，同樣是壓垮其市場優勢的重要原因。
這一痛點在行業內早已凸顯。在供應鏈端，若持續依賴進口供應鏈，不僅會大幅增加企業的生產成本，更會拉長研發與迭代周期，導致新技術、新產品上市滯后，最終陷入成本與速度的雙重被動。
在智能化端，若忽視中國市場的本地化定制需求——無論是智駕系統的適配、車機交互的邏輯，還是本土娛樂生態的融入，都會讓產品失去核心競爭力。比如部分合資車企，正是因為智駕系統本土數據積累不足、車機系統適配困難，才出現自動駕駛技術開發落后、OTA迭代周期漫長、應用軟件擴展性薄弱等問題，最終被市場逐步淘汰。
基于對合資品牌轉型痛點的深刻認知，長安馬自達未重蹈行業覆轍，選擇以主動求變破解發展困境。
在供應鏈層面，其持續深化本土化布局，逐步擴大本土零部件采購比例，與國內多家優質供應商達成長期深度合作，不僅有效降低了生產成本、縮短了產品迭代周期，更實現了與中國新能源供應鏈的同頻協同，為后續轉型落地筑牢了產業基礎。
供應鏈的本土化布局，本質上是長安馬自達戰略轉型的基礎鋪墊，其核心突破更體現在戰略層面。不同于傳統合資模式的路徑依賴，長安馬自達正逐步打破原有局限，構建起“技術雙向賦能”的全新發展模式。這一模式既保留了馬自達百年造車基因與核心品質標準，又深度整合了中國在新能源產業鏈上的領先資源與技術優勢，實現了“全球基因+本土實力”的高效融合。
更具行業借鑒意義的是，該模式突破了傳統合資供應鏈合作中簡單的標準適配邏輯，以合作共創為核心，通過整合中國優質供應鏈資源，進而參與全球新能源汽車的技術變革與產業發展，為合資品牌轉型提供了新的思路。
對于整個合資體系來說，EZ-60此次亮相，不僅是長安馬自達轉型的里程碑，更是合資品牌擁抱中國供應鏈的重要信號。
銷量數據顯示，在全面轉型新能源后，長安馬自達2025年全年銷量8.7萬輛，同比增長15%；其中EZ-60與EZ-6兩款新能源車型銷量占比達到25%，這一比例超過大部分同期轉型的合資品牌，客觀印證了其轉型策略的合理性與可行性，也彰顯了其反攻的初步成效。
長安馬自達的轉變背后，實際上是合資企業放下顧慮，擁抱中國產業鏈的大格局。這一趨勢并非個例，正成為越來越多跨國車企的共識。
車百智庫的一份報告顯示，當前，全球汽車產業鏈“含中率”越來越高，動力電池、智能駕駛零部件等領域的中國企業，已成為全球汽車產業轉型的核心力量。諸如大眾汽車集團，便積極與地平線、小鵬汽車、中科創達等中國企業開展合資合作，主動嵌入中國產業鏈，尋求轉型突破。
總結：“物競天擇，適者生存”，達爾文的進化論法則，在當下的中國汽車市場依然適用。無論從哪個層面上來說，合資品牌都到了重新定義中國戰略的時候，曾經“技術輸出、本土執行”的合資1.0時代早已落幕，合資體系中“技術輸出”角色的逆轉已經完成。
從豐田踐行“信任中國團隊”，以本土化研發打破發展瓶頸，到長安馬自達擁抱中國供應鏈，以協同共創筑牢反攻根基，不難發現，積極擁抱中國產業鏈，并實現“以中國需求為核心”的產品研發和交付，成為合資破局者反攻的不二法門。
當然，我們也必須清醒地認識到，合資品牌的反攻之路，絕不會一帆風順。本土品牌的優勢已經形成，市場競爭的激烈程度只會持續升級，合資品牌想要真正實現觸底反彈、重獲市場話語權，還需要持續放下海外慣性、深耕本土，將“信任”與“共生”的理念真正落地到每一個戰略決策中。
這場合資品牌的反攻，不僅是市場份額的重新爭奪，更是行業發展模式的深度重構。它標志著中國汽車市場正式進入“本土與合資共生共競”的全新階段，而最終受益的，將是整個中國汽車產業，以及每一位消費者。至于更多合資品牌會拿出怎樣的轉型舉措、這場反攻能否改寫市場格局，我們將在后續內容中，持續關注與解讀。
