國有企業(yè)最大的能力不是總結(jié)過去，而是展望未來，因此要求戰(zhàn)略必須正確。

過去一年中，我有幸和上汽的賈健旭有過三次深入的交流。前兩次，他的身份還是上汽大眾總經(jīng)理。這一次已經(jīng)是上汽集團總裁、黨委副書記。 

采訪賈健旭是一件輕松也燒腦的事。說輕松是因為他很健談，他能一口氣說上一小時，甚至更長的時間，你只要認真聽就行了，不必因為對方惜字如金而擔(dān)心采訪出現(xiàn)冷場的尷尬。說燒腦是因為，你必須問出更刁鉆的問題來，否則你很容易被洗腦，把原本應(yīng)該很精彩的采訪變成一邊倒的思想教育課。

在我采訪過的很多車企老總中，賈健旭擁有一種四兩撥千斤的能力。對于企業(yè)存在的問題，他不僅不回避，還能比你看的更明白；不僅能看明白，還能用深入淺出的表達說清楚；不僅能說清楚，還能提出切實可行的辦法；不僅提出應(yīng)對的辦法，還能親力親為說到做到。這讓你不得不信服，無論是之前他工作的上汽大眾，還是今天的上汽集團，不管之前你有多少疑慮和擔(dān)心，在聽完賈健旭的講解后，你一定相信，今天的陽光已經(jīng)很燦爛，明天的陽光將普照大地。

01.

要直面合資文化的弊端 

賈健旭認為，上汽大眾開的是個幼兒園，不是一個婦產(chǎn)科醫(yī)院。因為，從接受新車那一刻開始，車的定義已經(jīng)結(jié)束了，基本上已經(jīng)是兩歲的小孩，只是給他換件衣服，打扮成中國小孩，然后就推向市場。 

他認為，這樣的合資合作文化，會喪失兩個最基本的能力，一個是對消費者的判斷能力，一個就是產(chǎn)品定義能力。上汽的干部大多數(shù)是從兩家合資企業(yè)成長起來的，這種天然的缺失是必須要正視的。比如，在定義消費者需求的時候，到底是做真實的客戶訪談，還是只做案頭工作？事實上，更多的是只做案頭工作，只是滿足流程需求，根據(jù)自己的想象對客戶進行畫像。

這就是賈建旭的風(fēng)格，他不會說合資企業(yè)雖然存在一些問題，但畢竟為中國汽車工業(yè)做出了杰出的貢獻。他比提問者希望得到答案還尖銳，看問題一針見血。

02.

堅決撕掉“兩層皮”

不久前，上汽“大乘用車板塊”正式組建，在組織架構(gòu)上，賈健旭親自擔(dān)任上汽大乘用車執(zhí)管會主席，主導(dǎo)大乘用車板塊的變革。在品牌架構(gòu)上，上汽乘用車及其旗下的榮威飛凡和名爵、上汽國際、創(chuàng)新開發(fā)研究總院、零束科技、海外出行等5家企業(yè)打包組成完整業(yè)務(wù)單元。有人勸賈健旭，您親自上陣如果干不好，就沒有退路了。 

賈健旭認為，自己親自兼大乘用車板塊的負責(zé)人還不僅僅是勇氣或者擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}。現(xiàn)在上汽就兩塊OEM業(yè)務(wù)。一塊叫大乘用車業(yè)務(wù)，一塊叫商用車業(yè)務(wù)，剩下就是投資的一些合資企業(yè)、零部件、金融公司。一直以來，上汽和二級單位之間存在“兩層皮”。他說，先不要說你所有的戰(zhàn)略下面能不能執(zhí)行？他們對你這個戰(zhàn)略認不認同都會有很大問題，這張皮我堅決要撕掉。

事實上，這種“兩層皮”的問題在很多企業(yè)都存在。車企喜歡說，對重要的業(yè)務(wù)單元，比如自主板塊要加大支持力度，于是所有集團領(lǐng)導(dǎo)都會去指導(dǎo)自主板塊的業(yè)務(wù)，每人都搞個20條意見，還要隔三差五督辦一下落實情況，而這些意見本身就可能是自相矛盾的，這讓下面干活的疲于應(yīng)付。很多時候，不是支持的力度不夠，是過剩了，是婆婆太多了。

上汽的大乘用車板塊組建后，賈健旭帶著團隊一起下去做產(chǎn)品定義，和目標(biāo)客戶一對一，一對多的交流，把一些造型給他們看，問喜歡、不喜歡的原因。這在過去是不可能發(fā)生的。

03.

很多車企“選擇了我的選擇”

我問賈健旭，從長遠看的話，主機廠已步入后智能時代，發(fā)展方向朝著具人機器人、飛行汽車等領(lǐng)域邁進。在這樣的趨勢下，如果過度依賴供應(yīng)商，可能會錯失下一階段的發(fā)展機遇。上汽在核心技術(shù)領(lǐng)域如何布局？

賈健旭介紹，上汽內(nèi)部的戰(zhàn)略布局有個內(nèi)環(huán)、中環(huán)、外環(huán)的概念。內(nèi)環(huán)，是主機廠要具備的抗風(fēng)險能力。中環(huán)，讓自己的零部件企業(yè)負責(zé)防守，同時服務(wù)全行業(yè)，實現(xiàn)降本。外環(huán)，則是很容易獲得的、已經(jīng)實現(xiàn)充分競爭的技術(shù)，對企業(yè)沒有重大影響。

上汽有中國最強的零部件企業(yè)，智能座艙交給延鋒，底盤交給匯眾，電子電氣架構(gòu)有零束，固態(tài)電池研發(fā)有清陶等。一些高端技術(shù)，上汽進行了戰(zhàn)略投資，比如很多人不知道上汽是地平線的第一大股東，是momenta的第二大股東。今天很多車企選擇與momenta和地平線合作，“選擇了我的選擇”，證明了上汽在戰(zhàn)略布局上的前瞻性。 

賈健旭認為，對于一家主機廠來說，一定要有最強的架構(gòu)師，把框架定完之后，自己的零部件企業(yè)，是第一道防火墻。對于充分競爭的賽道，要放手讓它去競爭，我拿進來用就可以了，要有所為，有所不為。 

04.

跟隨當(dāng)下的領(lǐng)先企業(yè)不會贏

賈健旭認為，今天的汽車市場競爭的確很激烈，但如果我們今天去跟隨當(dāng)下的領(lǐng)先企業(yè)是不會贏的，因為今天熱賣的汽車產(chǎn)品都是人家昨天定義的。

有些企業(yè)在規(guī)模優(yōu)勢上有很強的護城河。上汽下一段的護城河在哪里？賈健旭認為，上汽是一家縱向一體化做的非常深入的企業(yè)，有全中國最好的整車零部件企業(yè)——華域，接下來還會孵化一塊智能底盤業(yè)務(wù)，打造“下車體延鋒”，實現(xiàn)真正的智駕安全平權(quán)，要做到上汽的產(chǎn)品不怕撞、不會撞、撞了也不怕。 

在賈健旭看來，大多數(shù)車企的主被動安全系統(tǒng)依靠采買，而上汽是完全自主掌控，能實現(xiàn)數(shù)據(jù)全面打通。當(dāng)自動駕駛出問題時，各供應(yīng)商為撇清責(zé)任，大幅增加冗余，最終成本轉(zhuǎn)嫁到車企和消費者身上。上汽能做到主被動安全深度協(xié)同，打破主動、被動安全業(yè)務(wù)之間的隔閡，這一點就全行業(yè)而言，上汽是唯一能做到的。 

賈健旭說，上汽必須站在領(lǐng)先企業(yè)的延長線上，打造上汽最強的護城河。

05.

老領(lǐng)導(dǎo)建議我和華為合作 

一個多月前的2月21日，上汽集團與華為終端有限公司的深度合作簽約儀式在上海舉行。雙方簽署協(xié)議，將在產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等領(lǐng)域展開全面戰(zhàn)略合作，共同打造全新智能電動汽車。 

賈健旭介紹，在決定和華為展開合作前，他專門去請示了老領(lǐng)導(dǎo)。讓他沒有想到的是，老領(lǐng)導(dǎo)先開口建議他與華為展開合作。老領(lǐng)導(dǎo)說，如果之前很早就與華為合作，就沒有今天的零束科技，也就沒有上汽自己的電子電氣架構(gòu)，可能上汽的智能化就只有一套方案。所以，上汽必須把自己電子電氣架構(gòu)建起來，再跟華為合作。

于是，上汽與華為終端開始接觸。余承東說，上汽對成本的管理能力，是他完全沒有想到的，工作效率很高，完全不像一家國企，更像一家民企。

06.

國企更有能力展望未來

賈健旭認為，國有企業(yè)最大的能力不是總結(jié)過去，而是展望未來，因此要求戰(zhàn)略必須正確。

他預(yù)測，到2034年，75%-85%的車將實現(xiàn)完全自動駕駛。Robotaxi自動駕駛不再是平權(quán)，是一種購買的服務(wù)。今年，上海市政府將發(fā)給上汽旗下享道出行470張無人駕駛牌照，并且規(guī)劃了一條從浦東機場到迪士尼游樂園的固定路線。當(dāng)全自動駕駛這一天到來之后，我們的出行環(huán)境就會發(fā)生很大變化。 

他認為，接下來車企生產(chǎn)的汽車必須彰顯個性化，而且個性化會分兩個階段，一個叫軟件個性化，一個叫硬件個性化。上汽將很快推出軟件個性化、更懂你的車。對于硬件個性化，比如小米Ultra的速度，再比如off road的硬派越野等。這些都是彰顯生活態(tài)度的車，汽車會很快朝這個方向去發(fā)展。

他說，上汽一定要拍一場連續(xù)劇，全力站在領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展延長線上，把自己最強的一塊自信得亮出來。（完）