為落實“三大戰役”，傳祺BU昨晚有了關鍵新動作！
轟Party | 01-27
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在2025年7月的中國汽車論壇上，廣汽集團董事長馮興亞擲地有聲地宣布：“汽車產業變革已踏進深水區，廣汽集團已全面進入‘戰時狀態’，全力打好‘用戶需求戰、產品價值戰、服務體驗戰’這三大戰役，助力再造新廣汽。”
彼時的汽車行業，正深陷價格戰的泥潭，智能化與電動化的浪潮又加速了行業格局的重構，多數品牌仍在戰略搖擺中摸索方向，廣汽這一“戰時宣言”，無疑是一次主動求變的堅定表態。
為將三大戰役的戰略構想轉化為市場實效，廣汽集團錨定“番禺行動”改革計劃，迅速啟動了自主品牌BU改革，率先完成昊鉑埃安BU的組建，以這一試點探索全價值鏈整合的運營模式。
2026年1月16日，傳祺BU正式成立，成為廣汽集團“番禺行動”改革的關鍵落子。廣汽同步公布管理層任命，由黃堅出任傳祺BU總裁，李安、王彧任副總裁，組建起“鐵三角”核心管理團隊。
與傳統事業部的職能化劃分不同，傳祺BU旨在打破內部壁壘，整合研發、制造、銷售全價值鏈資源，以一體化運營模式，為三大戰役的落地實施提供敏捷高效的組織支撐。
從實際行動中，可以看出此次戰略落地的速度。昨晚，傳祺BU面向經銷商伙伴發布了被稱為“史上最優”的2026年招商政策，通過“0改建、0負擔、低庫存”及專項補貼等實質性舉措，直觀展現出其賦能渠道終端、加速服務網絡升級的迫切決心。
那么，這套從頂層設計到終端執行的完整策略，能否讓其打贏三大戰役、實現自主突圍呢？
01用戶洞察戰：從造“好車”到“用戶需要的車”
當下汽車行業的變革，本質上是用戶關系的重構。隨著智能電動汽車的普及，用戶需求正從功能滿足向體驗與情感連接轉變。
馮興亞曾精準指出：“隨著智能網聯新能源汽車的興起，汽車已成為承載個性和情感的移動伙伴，忽視情緒價值的產品，即便功能強大，也難以在市場中脫穎而出。”
在這一背景下，傳祺BU的成立體現的正是廣汽對行業趨勢的應對策略。這一組織變革的核心就在于，打破傳統車企以產品為中心的研發制造體系，轉而構建以用戶為起點的全價值鏈運營模式。
在黃堅看來：“用戶需求戰的關鍵在于真正理解用戶未被滿足的痛點和期待”。這一理念推動傳祺重新定義研發流程，建立了“從用戶洞察出發到產品交付”的大研發體系。
在這一體系下，市場調研不再是簡單的問卷統計，而是深入用戶生活場景的沉浸式洞察，研發團隊不再局限于實驗室，而是走向街頭巷尾、家庭院落，捕捉那些未被言說的潛在需求。
傳祺向往車系的開發過程提供了這一方法論的實際案例。研發團隊通過對數千名潛在用戶的深度訪談，識別出新能源汽車用戶最核心的焦慮：續航的不確定性。尤其對于兼顧城市通勤與家庭出游的主流用戶，既渴望純電的經濟性，又擔憂長途的續航短板。
基于這一洞察，傳祺沒有單純追求電池容量的堆砌，而是推出了“一車三用”的綜合解決方案——城市通勤用純電，日常出行零油耗、低噪音；周末郊游用增程，告別充電焦慮；長途高速用插混，動力與能效兼顧，完美匹配用戶多元化出行需求。
值得一提的是，傳祺團隊為優化產品細節，還發起了覆蓋31座城市的“用戶面對面”行動，累計走訪了近千名真實車主，記錄下超過2000條細節反饋。這種與用戶深度綁定的共創模式，讓向往車系在半年內品牌認知度從初上市的不足30%飆升至65.7%，用市場熱度印證了用戶洞察戰的實效。
02產品價值戰：以“品質護城河”對抗市場內卷
當價格戰成為汽車市場的主旋律，不少品牌陷入了“降價換量”的惡性競爭，甚至以犧牲品質為代價壓縮成本。面對行業內卷，傳祺BU選擇另辟蹊徑。
馮興亞強調：“廣汽始終堅守安全底線，整車開發必須經過兩冬一夏嚴格驗證，高階智駕采用雙冗余設計，這是我們對抗市場浮躁的底氣。” 產品價值戰的本質是建立超越價格維度的差異化優勢，而這種優勢的建立，離不開對品質與技術的長期投入。
傳祺獨創的“四心四全”質量管理模式，試圖從設計、零件、制造到服務構建全生命周期的品質保障。
所謂“四心”，就是動心的設計品質、放心的零件品質、安心的制造品質和暖心的服務品質；“四全”則實現了從設計研發到用戶交付的全流程、全要素、全人員、全數據管控。在這一框架下，品質管理不再是生產環節的附加程序，而是貫穿產品開發始終的核心要素。
在設計階段，傳祺引入了價值工程體系，邀請核心供應商提前介入，從源頭把控零部件的品質與成本平衡；在零部件采購環節，建立嚴格的供應商準入機制，對關鍵零部件實施了100%全檢，杜絕不合格產品流入生產線；在制造端，國內首個919航空品質智慧工廠成為品質落地的核心載體，九大領先智造技術的應用，實現了從零部件裝配到整車檢測的全自動化流程，將產品誤差控制在毫米級。
每一款傳祺新車量產前都需要經歷嚴苛的全地域測試：從-30℃的漠河極寒，到45℃的吐魯番高溫，再到高海拔的青藏高原。這種覆蓋全氣候條件的測試流程，雖然增加了開發成本與周期，但確實為產品在多樣化使用環境下的可靠性提供了保障。
技術層面，傳祺采取“自研+合作”的雙軌策略。在新能源核心技術領域，傳祺鉅浪混動系統不斷迭代升級，其發動機熱效率高達44.14%，這一指標在混動技術中處于行業領先水平。同時，廣汽自主研發的高安全彈匣電池、夸克電驅、超級快充等技術，也逐步應用于傳祺全系新能源車型，形成從電池到電驅的完整技術矩陣。
面對智能化競爭，傳祺選擇與華為、寧德時代等行業巨頭深度合作。比如，向往M8乾崑系列搭載的是華為的乾崑智駕系統，以及寧德時代的驍遙增混電池，既擁有高階智能駕駛的便捷性，又具備穩定可靠的續航能力。這種開放合作的模式使傳祺能夠在保持自主研發能力的同時，快速整合行業領先的智能化與電池技術。
值得關注的是，保值率成為衡量傳祺產品價值的重要市場指標。在近年來的行業報告中，廣汽傳祺連續三年蟬聯中國自主品牌保值率冠軍。這一數據背后反映的是市場對其產品長期可靠性的認可，這種認可在新能源汽車時代尤為重要。
03服務體驗戰：從一次交易到全周期伙伴關系
隨著汽車產品同質化程度提高，過去“一錘子買賣”的銷售模式早已無法滿足用戶需求，服務體驗正成為品牌差異化的關鍵戰場。
黃堅曾表示，“在智能化時代，汽車品牌與用戶的關系正在從一次性交易轉向全周期陪伴”。這一觀點充分揭示了中國汽車消費市場的重要變化，也指明了傳祺服務體驗戰的方向。
數字化工具的深度應用是服務升級的基礎。傳祺通過官方APP構建了7×24小時智能服務體系，實現了與用戶的直接連接。這一平臺的建立，不僅為用戶提供了預約保養、故障申報等基礎功能，更通過數據分析實現了主動服務。
線下服務網絡的優化同樣重要。廣汽正在推動“廣汽綜合銷售服務中心”建設，目標是打造線上線下融合的服務體系。
與此同時，傳祺依托全國2000多家銷售服務網點，逐步完善服務網絡布局。值得思考的是，如何在保持服務標準一致性的同時，實現規模化覆蓋，這仍是包括傳祺在內所有汽車品牌面臨的挑戰。
如果說線上線下的高效服務是基礎，那么“向往的生活圈”的打造，則代表了傳祺對服務內涵的延伸。通過整合“吃穿住行用學娛”多領域資源，傳祺試圖將服務從車輛維護擴展到用戶生活方式的多個維度。
隨著三大戰役的推進，傳祺BU面臨的挑戰也逐漸清晰。在用戶洞察層面，如何持續捕捉快速變化的用戶需求？在產品價值方面，如何在技術創新與成本控制之間找到平衡？而在服務體驗領域，數字化工具與人性化服務如何更好地融合？
黃堅和他的團隊正在探索的，或許不僅僅是一個品牌的轉型路徑，更是中國汽車工業在面對行業變革時的一種系統性思考。當汽車從交通工具演變為智能移動空間，這場關于用戶、價值與服務的戰役，才剛剛拉開序幕。
